Het Nieuwe Schuldgevoel

Het Nieuwe Werken is "in". Op radio, TV en internet wordt veel aandacht besteed aan de voordelen die Het Nieuwe Werken ons gaat brengen. Door de mogelijkheid om plaats en tijd onafhankelijk te werken worden "kenniswerkers" in staat gesteld werk- en privé naadloos op elkaar aan te laten sluiten, wordt reistijd beperkt, het milieu gespaard, gaat de productiviteit omhoog en last but not least kosten bespaard. Ik geloof in het concept van Het Nieuwe Werken, maar of het ook lukt om het in de praktijk te brengen...

In de afgelopen jaren heb ik regelmatig thuis gewerkt. Meestal om een businessplan af te maken, stukken te lezen of andere dingen te doen die langdurige concentratie vragen. Mijn ervaring: dit werkt uitstekend, op een thuiswerkdag ben ik aanzienlijk productiever dan op kantoor. Maar... dit is slechts een voorbeeld van plaats onafhankelijk werken (of eigenlijk: telewerken). Bovendien, nog steeds werk ik op deze thuiswerkdagen dezelfde uren als op kantoor: van half negen 's ochtends tot zes uur 's avonds.

De stap om naast plaats ook tijd-onafhankelijk te werken blijkt (in mijn geval) aanzienlijk groter. Afgelopen week had ik er na een aantal avonden doorwerken op donderdagmiddag rond een uur of drie genoeg van. Ik besloot dat het even voldoende was geweest en dat ik de rest van de middag zou besteden aan het lezen van een boek. Na ongeveer een kwartier sloeg het toe: een niet te onderdrukken schuldgevoel. Na jaren geprogrammeerd te zijn om minimaal "van negen tot vijf" met werken bezig te zijn bleek dit te voelen als spijbelen. En dat terwijl mijn smartphone naast me op de bank lag om in ieder geval bereikbaar te zijn. De volgende gedachte was: als dit al een schuldgevoel oplevert, wat gebeurt er dan als ik een keer op een werkdag met mijn dochter op pad ga?!?

Maar goed, stél dat ik na de nodige oefening mijn overdreven plichtsbesef heb overwonnen, hoe gaat mijn werkomgeving er op reageren dat ik er af en toe wat andere werktijden op na hou? Bij veel collega's zal dit - ondanks de support voor de principes van Het Nieuwe Werken - toch de wenkbrauwen doen fronsen...

Mijn conclusie (mits ik enigszins representatief ben): acceptatie voor plaatsonafhankelijk werken is er bij de meeste bedrijven en werknemers wel (hoewel je je kunt afvragen wat de reacties zijn als iemand tijdens een videocall in een strandtent blijkt te zitten...). Voor tijdonafhankelijk werken moet aanzienlijk meer worden overwonnen. Op dat gebied is een forse cultuuromslag nodig. Een kwestie van doorzetten, je over je schuldgevoel heen zetten en geen aandacht besteden aan de rare blikken op kantoor. Ik ga er voor...

(P.S. Nu ook nog zorgen dat als medewerkers van mijn business unit op deze manier werken, ik dit ook zonder rare blikken van mijn kant en in het volste vertrouwen accepteer... :-) )

Management en Social Media

Na een aantal maanden experimenteren met de mogelijkheden van Facebook, Twitter en LinkedIn zie ik een aantal groepen die zeer actief zijn. Het zijn met name communicatie adviseurs, ZZP-ers en publicisten die succesvol gebruik maken van de nieuwe mogelijkheden. Op het gebied van managementtheorieën en ondernemen groeit het aantal boeken over de toepassing van social media razendsnel. En het aantal zelfbenoemde experts daarmee ook... Wat ik nog niet veel ben tegen gekomen zijn managers die binnen grote ondernemingen succesvol zijn geweest in het toepassen van social media. Uiteraard zijn er wel succesverhalen te vinden, maar de vraag is of dit niet de gewenste situatie beschrijft in plaats van de werkelijke situatie...

Ik heb me tot doel gesteld om in 2011 een succesvol social network op te bouwen dat samen met mij de businessdoelstellingen voor 2011 gaat realiseren. Daarbij moet de motivatie vanuit het netwerk komen in plaats van vanuit de maandelijkse salarisbetaling. Dus niet meer als manager met een managementteam, maar veel meer als facilitator van een businessthema waar mensen "warm" voor lopen en op die manier successen behalen.

Het wordt nog een hele klus, als "believer" in een omgeving die wat conservatiever in elkaar steekt. Maar het doel staat helder voor ogen, we gaan toekomst schrijven door de principes van social networking succesvol in de dagelijkse praktijk toe te passen! Wordt vervolgd...

Dienstosaurussen

U kent ze vast wel, de collega's met meer dan 25 dienstjaren die onopvallend en ongemotiveerd rondlopen. Reorganisatie na reorganisatie overleven ze omdat ze te duur zijn om te ontslaan. Goed voor de sfeer is het niet en ze lopen vaak meer in de weg dan dat er een nuttige bijdrage wordt geleverd. Wat te doen met deze "dienstosaurussen"?

Iedereen die in een dergelijke situatie is terecht gekomen heeft ergens tijdens zijn of haar carrière op het punt gestaan het bedrijf te verlaten omdat "de rek er uit was". Het einde van de persoonlijke groei was in zicht of bereikt. Door op dat moment voor zekerheid te kiezen en niet voor het volgen van de eigen passie/ ontwikkeling worden de dienstosaurussen geboren.

Gerard Kleisterlee

Gerard Kleisterlee

Vandaag was ik in de gelegenheid om in "petit comité" een twee uur durende masterclass met Gerard Kleisterlee te volgen. Het betrof een initiatief vanuit Schouten en Nelissen in samenwerking met het Liliane Fonds, waar dhr Kleisterlee lid van het Comité van Aanbeveling is. Onderwerp van gesprek: visie, authenticiteit, verbindend leiderschap en rolmodellen.

Ik heb voor mezelf een aantal interessante dingen uit deze meeting meegenomen:

Mailmenietje

De laatste jaren lijkt de dagelijkse maillawine binnen bedrijven naar een hoogtepunt (dieptepunt?) te bewegen. Ik ken mensen die per dag meer dan honderd(!) zakelijke emails ontvangen. Om mij heen zie ik heel veel collega's die ten prooi zijn gevallen aan de mailverslaving die dergelijke hoeveelheden mails met zich meebrengt. De hele dag zijn ze bezig om op mails te reageren en maken geen enkele voortgang op de dingen die er echt toe doen.

Onorthodoxe maatregelen zijn noodzakelijk. Zo lees ik mijn mail nog maximaal één keer per dag gedurende één uur (en ben van plan dit verder terug te brengen naar drie keer per week) om verslaving (en een zachte zakelijke dood) te voorkomen. Daarnaast heb ik alle abonnementmails opgezegd en heb ik een grote hoeveelheid "rules" op mijn inbox gezet. Deze rules handelen voor mij dagelijks een kwart tot de helft van mijn mail af. Ik zie bij het opstarten van de inbox één voor één alle ter informatie mails direct naar de 'deleted items' verdwijnen en wordt bepaalde terugkerende mail direct gearchiveerd in de juiste "personal folders". Heerlijk om te zien hoe je inbox voor je ogen halveert terwijl je van een kop koffie geniet...

Mailmenietje

Nu is het tijd voor de volgende stap. Ik introduceer hierbij het "mailmenietje". Een icon dat je onderaan je mail kunt opnemen om daarmee aan te geven dat je niet gediend bent van allerlei overbodige(!) mail. Dit moet verzenders er toe aanzetten om goed na te denken of wat ze naar je versturen werkelijk noodzakelijk is...

Nu we toch bezig zijn: mogelijk is er ook behoefte aan een "twittermenietje", "belmenietje" of "smsmenietje". Maar misschien draaf ik nu een beetje door ;-)

Vandaag weer energie gestoken is die medewerker die alleen maar de hele dag kan klagen. Verschrikkelijk! Niks is goed, iedereen doet het fout en je inzichten zijn volgens hem bij het gekke af. Waarom stoppen we als manager toch elke keer weer tijd in dit soort mensen. De klagers??? Je kunt ze toch niet overtuigen. Het liefst wil je ze ontslaan of misschien zelfs wel 'slaan'. Maar toch, als je weer een beetje energie hebt dan probeer je het weer. Al is het alleen maar voor het idee dat jij als 'super'manager deze man nog wel kan keren. Je kunt tenslotte niet iedereen ontslaan. Heb jij ook wel eens het idee: Ligt het nu aan mij of aan hen? Een goede tip is welkom.

De Ontkaderingsweek

Welke manager heeft na jaren bij hetzelfde bedrijf of in dezelfde branche niet het gevoel inspiratie te missen? Bij iedereen komt het moment waarop je het gevoel hebt voornamelijk platgetreden paden te bewandelen. De "vernieuwende" ideeën uit de bekende omgeving lijken met de dag minder vernieuwend. Bedrijfsblindheid ligt op de loer. En dan? Doorbreek de ban, "ontkader"!

Er valt veel te leren van "best practices" bij andere bedrijven en met name bij bedrijven in andere branches. Door goed te kijken hoe andere bedrijven omgaan met bedrijfsaspecten zoals visie/ strategie, HR, verkoop, innovatie etcetera worden de bestaande kaders doorbroken en nieuwe ideeën opgedaan.

Hoe kan de "ontkaderingsweek" het best worden ingevuld? De volgende ingrediënten zijn belangrijk:

Businessplan op 1 A4: Business Building Blocks

Businessplannen, ieder jaar weer een terugkerende bevalling. In stapels met "slideware" worden de plannen voor het komende jaar toegelicht. Gewapend met het businessplan en het bijbehorende budget worden de "onderhandelingen" met het topmanagement gevoerd. Na het akkoord van de directie verdwijnt het businessplan in een lade en gaan we over tot de orde van de dag. De goede voornemens verdwijnen daarmee als sneeuw voor de zon. Dat moet en kan anders...

Hoe werken op gevoel de toekomst bepaalt

Iedere onderneming heeft haar eigen identiteit. Deze identiteit bestaat onder andere uit een uniek gevoel dat de stakeholders bij het bedrijf hebben. Een dergelijk gevoel is nauwelijks onder woorden te brengen, maar wel essentieel om rekening mee te houden  bij het nemen van beslissingen. Een business moodboard is een onmisbaar instrument om het ongrijpbare bedrijfsgevoel tastbaar te maken.

Iedereen is het er inmiddels wel over eens dat bedrijven die kans zien om de harten van hun werknemers en klanten te veroveren aanzienlijk succesvoller zijn dan bedrijven die hier niet in slagen. Echter, tot op de dag van vandaag gaat alle (management) aandacht uit naar het opstellen van visies en strategieën voor de (middel)lange termijn en de daarvan afgeleide jaarplannen. Hoewel deze plannen noodzakelijk zijn, raken de volzinnen en puntige acties zelden het hart van werknemers en klanten. Het business moodboard kan deze leemte invullen...

De bedrijfsidentiteit als compas voor de toekomst

Ik laat me graag inspireren door de visie en strategie van vernieuwende CEO's. Bij het lezen van interviews met deze mensen leest valt me keer op keer op hoe eenvoudig én geniaal tegelijk hun ideeën zijn.

Een goed voorbeeld van een CEO met een heldere visie en strategie is de CEO van Lotus (fabrikant van sportauto's), Dany Bahar. Voordat hij bij Lotus kwam werken was hij Brand Manager bij Ferrari. Bahar heeft de (on)dankbare taak om het al 15 jaar verliesgevende Lotus weer winstgevend maken. De richting die hij de komende decennia voor Lotus heeft uitgezet bevat de volgende ingrediënten.

Snelcursus "Leven zonder werkverslaving"

Uit: "Een werkweek van 4 uur".

Een Amerikaanse zakenman ging op doktersadvies op vakantie naar een dorpje aan de Mexicaanse kust. Omdat hij niet kon slapen na een urgent telefoontje van kantoor de eerste ochtend, liep hij 's nachts naar de pier om tot rust te komen. Een klein bootje met één visser aan boord had aangelegd en in de boot lagen verschillende grote geelvintonijnen. De Amerikaan complimenteerde de Mexicaan met de kwaliteit van zijn vissen.

'Hoe lang heb je er over gedaan om ze vangen?' vroeg de Amerikaan.
'Maar heel even' antwoordde de Mexicaan in verbazingwekkend goed Engels.
'Waarom blijf je dan niet langer op zee om meer vis te vangen?' vroeg de Amerikaan vervolgens.
'Ik heb genoeg om mijn gezin te onderhouden en er een paar aan mijn vrienden te geven' zei de Mexicaan terwijl hij de vissen in een mand deed.
'Maar wat doe je de rest van de tijd?'
De Mexicaan keek hem aan en lachte. 'Ik slaap uit, vis wat, speel met mijn kinderen, houd siësta met mijn vrouw Julia en wandel iedere avond naar het dorp waar ik wijn drink en gitaar speel met mijn vrienden. Ik heb een druk leven señor.'

De Chief Innovation Officer

In de hitte van de strijd om op de korte termijn te overleven is het voor de meeste multinationals noodzakelijk gebleken om hard in de kosten te snijden en processen te optimaliseren. Nu de rook van de recessie langzaam optrekt zijn alle ondernemingen zo slank als maar mogelijk is. Bedrijfsanorexia dreigt.

6 lessen van topcoaches voor topmanagers

Het staat iedereen vast nog duidelijk voor de geest, de tweede plaats op het wereldkampioenschap voetbal afgelopen zomer. Met een duidelijk en gedeeld doel voor ogen (wereldkampioen worden) trok het Nederlands elftal ten strijde.

De "basis elf" stond vast wat voor veel duidelijkheid en rust bij de spelers zorgde. De opstelling was er - met twee verdedigende middenvelders - op gericht om de traditioneel zwakke plek van het Nederlandse voetbal - de verdediging - te versterken en zodoende zo min mogelijk doelpunten tegen te krijgen. Met een briljante en op de aanval gerichte spelverdeler kon daarnaast effectief worden aangevallen. Door tegenstanders uitgebreid te analyseren kon met de sterke punten rekening worden gehouden en van de zwakke punten worden geprofiteerd. Kortom: er werd een eenvoudige maar effectieve strategie gevolgd die zeer succesvol bleek.

Detachering 2.0

In de afgelopen jaren is detachering van dienstverlenend personeel langzaam maar zeker in een andere volwassenheidsfase gekomen. Al jaren stijgen de kosten van salarissen iets meer dan de uurtarieven waardoor het rendement op detachering stukje bij beetje minder is geworden. Het gevolg van deze trend was onder andere dat bij de meeste grote dienstverleners vanaf ongeveer 2002/ 2003 ook naar kostenbesparingen is gekeken. Zo zijn bijvoorbeeld leaseregelingen aangepast, onkostenvergoedingen onder de loep genomen en is er in die periode in zijn algemeenheid goed gekeken naar de arbeidsvoorwaarden.

De huidige crisis heeft vervolgens de regels van het detacheringspel in één keer volledig op zijn kop gezet. Grote ondernemingen waren genoodzaakt om snel veel kosten te besparen en hebben forse kortingen op de uurtarieven bedongen. Aangezien de kosten voor IT bedrijven voornamelijk bestaan uit salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden was het nauwelijks mogelijk de kosten mee te laten dalen met de opbrengsten. Hierdoor kwam het rendement zwaar onder druk te staan. Slechts door op zeer creatieve manieren alsnog op niet-personeelsgerelateerde kosten te besparen hebben alle grote dienstverleners hun rendement voor de korte termijn betrekkelijk veilig weten te stellen.

Management selectie: niet polderen!

Het selecteren van de juiste managers is niet eenvoudig. Er worden - terecht - zware eisen gesteld aan de kennis en ervaring van deze leidinggevenden.

Na een goed gesprek met een kandidaat die op papier én in het gesprek heeft aangetoond over de juiste "skills" te beschikken blijft er toch vaak een onbestemd gevoel hangen over de geschiktheid van de betreffende persoon. Maar waar zit 'm dat nou in?

Inderdaad kan een kandidaat de "perfect match" zijn op basis van zijn of haar kennis en ervaring, maar toch niet de juiste persoon zijn voor de job. Dit extra criterium gaat over iemands uitstraling; is iemand een leider of niet en is er een "fit" met de cultuur binnen de organisatie.

Maken de mensen het verschil, of (nog) niet?

Een onderneming is zo succesvol als de mensen die er werken. Dit geldt voor alle geledingen van een bedrijf. Deze "waarheid als een koe" is bij iedereen genoegzaam bekend en toch zijn er maar heel weinig organisaties die hier bij hun personeelsbeleid consequent op sturen. Het gevolg: een middelmatige organisatie.

Het structureel verbeteren van de kwaliteit van de mensen begint aan de top. Als daar een zwakke leider zit die zwakke managers om zich heen verzamelt beginnen de problemen. Immers, deze managers verzamelen ook niet de beste mensen om zich heen etcetera. In een grote organisatie met meerdere hierarchische lagen vindt een dergelijke afkalving van kwaliteit langzaam maar zeker plaats waardoor de effecten niet of nauwelijks zichtbaar zijn. Tot op een bepaald moment de resultaten van de onderneming achterblijven op die van de concurrent en iedereen zich afvraagt wat de reden hiervoor is.