Het Nieuwe Schuldgevoel

Het Nieuwe Werken is "in". Op radio, TV en internet wordt veel aandacht besteed aan de voordelen die Het Nieuwe Werken ons gaat brengen. Door de mogelijkheid om plaats en tijd onafhankelijk te werken worden "kenniswerkers" in staat gesteld werk- en privé naadloos op elkaar aan te laten sluiten, wordt reistijd beperkt, het milieu gespaard, gaat de productiviteit omhoog en last but not least kosten bespaard. Ik geloof in het concept van Het Nieuwe Werken, maar of het ook lukt om het in de praktijk te brengen...

In de afgelopen jaren heb ik regelmatig thuis gewerkt. Meestal om een businessplan af te maken, stukken te lezen of andere dingen te doen die langdurige concentratie vragen. Mijn ervaring: dit werkt uitstekend, op een thuiswerkdag ben ik aanzienlijk productiever dan op kantoor. Maar... dit is slechts een voorbeeld van plaats onafhankelijk werken (of eigenlijk: telewerken). Bovendien, nog steeds werk ik op deze thuiswerkdagen dezelfde uren als op kantoor: van half negen 's ochtends tot zes uur 's avonds.

De stap om naast plaats ook tijd-onafhankelijk te werken blijkt (in mijn geval) aanzienlijk groter. Afgelopen week had ik er na een aantal avonden doorwerken op donderdagmiddag rond een uur of drie genoeg van. Ik besloot dat het even voldoende was geweest en dat ik de rest van de middag zou besteden aan het lezen van een boek. Na ongeveer een kwartier sloeg het toe: een niet te onderdrukken schuldgevoel. Na jaren geprogrammeerd te zijn om minimaal "van negen tot vijf" met werken bezig te zijn bleek dit te voelen als spijbelen. En dat terwijl mijn smartphone naast me op de bank lag om in ieder geval bereikbaar te zijn. De volgende gedachte was: als dit al een schuldgevoel oplevert, wat gebeurt er dan als ik een keer op een werkdag met mijn dochter op pad ga?!?

Maar goed, stél dat ik na de nodige oefening mijn overdreven plichtsbesef heb overwonnen, hoe gaat mijn werkomgeving er op reageren dat ik er af en toe wat andere werktijden op na hou? Bij veel collega's zal dit - ondanks de support voor de principes van Het Nieuwe Werken - toch de wenkbrauwen doen fronsen...

Mijn conclusie (mits ik enigszins representatief ben): acceptatie voor plaatsonafhankelijk werken is er bij de meeste bedrijven en werknemers wel (hoewel je je kunt afvragen wat de reacties zijn als iemand tijdens een videocall in een strandtent blijkt te zitten...). Voor tijdonafhankelijk werken moet aanzienlijk meer worden overwonnen. Op dat gebied is een forse cultuuromslag nodig. Een kwestie van doorzetten, je over je schuldgevoel heen zetten en geen aandacht besteden aan de rare blikken op kantoor. Ik ga er voor...

(P.S. Nu ook nog zorgen dat als medewerkers van mijn business unit op deze manier werken, ik dit ook zonder rare blikken van mijn kant en in het volste vertrouwen accepteer... :-) )

Dienstosaurussen

U kent ze vast wel, de collega's met meer dan 25 dienstjaren die onopvallend en ongemotiveerd rondlopen. Reorganisatie na reorganisatie overleven ze omdat ze te duur zijn om te ontslaan. Goed voor de sfeer is het niet en ze lopen vaak meer in de weg dan dat er een nuttige bijdrage wordt geleverd. Wat te doen met deze "dienstosaurussen"?

Iedereen die in een dergelijke situatie is terecht gekomen heeft ergens tijdens zijn of haar carrière op het punt gestaan het bedrijf te verlaten omdat "de rek er uit was". Het einde van de persoonlijke groei was in zicht of bereikt. Door op dat moment voor zekerheid te kiezen en niet voor het volgen van de eigen passie/ ontwikkeling worden de dienstosaurussen geboren.

Gerard Kleisterlee

Gerard Kleisterlee

Vandaag was ik in de gelegenheid om in "petit comité" een twee uur durende masterclass met Gerard Kleisterlee te volgen. Het betrof een initiatief vanuit Schouten en Nelissen in samenwerking met het Liliane Fonds, waar dhr Kleisterlee lid van het Comité van Aanbeveling is. Onderwerp van gesprek: visie, authenticiteit, verbindend leiderschap en rolmodellen.

Ik heb voor mezelf een aantal interessante dingen uit deze meeting meegenomen:

De Ontkaderingsweek

Welke manager heeft na jaren bij hetzelfde bedrijf of in dezelfde branche niet het gevoel inspiratie te missen? Bij iedereen komt het moment waarop je het gevoel hebt voornamelijk platgetreden paden te bewandelen. De "vernieuwende" ideeën uit de bekende omgeving lijken met de dag minder vernieuwend. Bedrijfsblindheid ligt op de loer. En dan? Doorbreek de ban, "ontkader"!

Er valt veel te leren van "best practices" bij andere bedrijven en met name bij bedrijven in andere branches. Door goed te kijken hoe andere bedrijven omgaan met bedrijfsaspecten zoals visie/ strategie, HR, verkoop, innovatie etcetera worden de bestaande kaders doorbroken en nieuwe ideeën opgedaan.

Hoe kan de "ontkaderingsweek" het best worden ingevuld? De volgende ingrediënten zijn belangrijk:

De bedrijfsidentiteit als compas voor de toekomst

Ik laat me graag inspireren door de visie en strategie van vernieuwende CEO's. Bij het lezen van interviews met deze mensen leest valt me keer op keer op hoe eenvoudig én geniaal tegelijk hun ideeën zijn.

Een goed voorbeeld van een CEO met een heldere visie en strategie is de CEO van Lotus (fabrikant van sportauto's), Dany Bahar. Voordat hij bij Lotus kwam werken was hij Brand Manager bij Ferrari. Bahar heeft de (on)dankbare taak om het al 15 jaar verliesgevende Lotus weer winstgevend maken. De richting die hij de komende decennia voor Lotus heeft uitgezet bevat de volgende ingrediënten.

6 lessen van topcoaches voor topmanagers

Het staat iedereen vast nog duidelijk voor de geest, de tweede plaats op het wereldkampioenschap voetbal afgelopen zomer. Met een duidelijk en gedeeld doel voor ogen (wereldkampioen worden) trok het Nederlands elftal ten strijde.

De "basis elf" stond vast wat voor veel duidelijkheid en rust bij de spelers zorgde. De opstelling was er - met twee verdedigende middenvelders - op gericht om de traditioneel zwakke plek van het Nederlandse voetbal - de verdediging - te versterken en zodoende zo min mogelijk doelpunten tegen te krijgen. Met een briljante en op de aanval gerichte spelverdeler kon daarnaast effectief worden aangevallen. Door tegenstanders uitgebreid te analyseren kon met de sterke punten rekening worden gehouden en van de zwakke punten worden geprofiteerd. Kortom: er werd een eenvoudige maar effectieve strategie gevolgd die zeer succesvol bleek.

Management selectie: niet polderen!

Het selecteren van de juiste managers is niet eenvoudig. Er worden - terecht - zware eisen gesteld aan de kennis en ervaring van deze leidinggevenden.

Na een goed gesprek met een kandidaat die op papier én in het gesprek heeft aangetoond over de juiste "skills" te beschikken blijft er toch vaak een onbestemd gevoel hangen over de geschiktheid van de betreffende persoon. Maar waar zit 'm dat nou in?

Inderdaad kan een kandidaat de "perfect match" zijn op basis van zijn of haar kennis en ervaring, maar toch niet de juiste persoon zijn voor de job. Dit extra criterium gaat over iemands uitstraling; is iemand een leider of niet en is er een "fit" met de cultuur binnen de organisatie.

Maken de mensen het verschil, of (nog) niet?

Een onderneming is zo succesvol als de mensen die er werken. Dit geldt voor alle geledingen van een bedrijf. Deze "waarheid als een koe" is bij iedereen genoegzaam bekend en toch zijn er maar heel weinig organisaties die hier bij hun personeelsbeleid consequent op sturen. Het gevolg: een middelmatige organisatie.

Het structureel verbeteren van de kwaliteit van de mensen begint aan de top. Als daar een zwakke leider zit die zwakke managers om zich heen verzamelt beginnen de problemen. Immers, deze managers verzamelen ook niet de beste mensen om zich heen etcetera. In een grote organisatie met meerdere hierarchische lagen vindt een dergelijke afkalving van kwaliteit langzaam maar zeker plaats waardoor de effecten niet of nauwelijks zichtbaar zijn. Tot op een bepaald moment de resultaten van de onderneming achterblijven op die van de concurrent en iedereen zich afvraagt wat de reden hiervoor is.