De kracht van de Trusted Advisor

Plaats van handeling: dienstverlenende organisaties in B2B
Probleem: omzet daalt gestaag
Recovery strategy: de "Trusted Advisor"

Nu we in een "double dip" zijn aangeland en alle (grote) organisaties de hand op de knip houden hebben de grote business to business dienstverleners het moeilijk. Er wordt minder werk uitbesteed en als dat al gebeurt is de concurrentie moordend. Bovendien weten klanten steeds beter wat ze willen waardoor een offerte "spot-on" moet zijn om een kans te maken. En ook al denk je als bedrijf dat je de beste aanbieding hebt gedaan, toch blijkt keer op keer dat de opdracht naar de concurrent is gegaan. Dus wordt er gekeken of de offertes inhoudelijk kunnen worden verbeterd en wordt er geïnvesteerd in nieuwe diensten. Het resultaat: geen verbetering...

Hoe het was (en vaak nog is)

Grote dienstverlenende organisaties hebben jaren kunnen teren op het beantwoorden van Requests for Proposal. Er was voldoende werk in de markt en klanten selecteerden voornamelijk op de inhoud van de aangeboden oplossing. De aanpak om op basis van de beste generieke oplossing RFP's te winnen volstond om voldoende nieuwe projecten binnen te halen.

Inmiddels is het al lang niet meer voldoende om een inhoudelijk goede oplossing te bieden. De eisen zijn omhoog gegaan en klanten kijken meer dan ooit naar hoe de aangeboden oplossing op hun specifieke situatie past. Past de aangeboden oplossing niet perfect op de situatie van de klant, is de kans om de offerte te winnen nihil. Desondanks gaan veel bedrijven door op de jaren geleden ingeslagen weg en verliezen project na project...

De sleutelrol van de Trusted Advisor
Om de noodzakelijke verandering naar klantgericht denken en doen in de praktijk te brengen moeten we op zoek naar een kleine verandering met een groot effect. Een vliegwiel dat als katalysator dient voor de verandering. Maak kennis met de "trusted advisor".

De trusted advisor slaat de brug tussen wat de klant echt wil en nodig heeft en wat de eigen organisatie te bieden heeft. Hij of zij zit dagelijks bij de klant op een opdracht op een strategische positie, wordt door de klant vertrouwd en is als geen ander in staat om de uitdagingen van de klant te vertalen naar praktische oplossingen.

Hoe werkt het in de praktijk?

De trusted advisor(s) begrijpt als geen ander de specifieke problemen van de klant en heeft een vertrouwensrelatie opgebouwd. In de meest ideale situatie schakelt de trusted advisor vroegtijdig de eigen organisatie in om tot een pro-actief voorstel richting de klant te komen. Daarmee is een (duur) RFP traject onnodig geworden. Mocht de klant desondanks besluiten om toch een RFP uit te schrijven zal de organisatie van de trusted advisor in 9 van de 10 gevallen de offerte winnen.

Het wel of niet aanwezig zijn van een trusted advisor maakt ook bij de uitvoering van het project een groot verschil. Als een project wordt uitgevoerd zonder de aanwezigheid van een trusted advisor ontstaat er een klassieke klant - leverancier relatie met alle wij/ zij discussies van dien. Als de klant en leverancier elkaar door de aanwezigheid van de trusted advisor goed begrijpen wordt er vanuit een partnership gedachte samengewerkt. Het gevolg is dat problemen gezamenlijk worden opgelost waardoor de kans op een succesvol project vele malen groter is dan in een traditionele klant - leverancier relatie.

Het succesvolle project dient vervolgens als referentie voor andere klanten. Immers, niets "verkoopt" zo goed als een succesvol uitgevoerd project. Trusted advisors bij andere klanten kunnen het resultaat van het succesvolle project bij hun klant onder de aandacht brengen om daarmee pro-actief nieuwe business te genereren.

Daarmee is de cirkel rond. Door structureel te bouwen aan een netwerk van trusted advisors (al dan niet behorend bij de eigen organisatie) bij strategische klanten wordt de weg geëffend voor meer business met minder inspanning. Bovendien is het meer winstgevende en leukere business omdat er op een andere manier met klanten wordt samengewerkt.

Het recept voor meer omzet en winst is dus eenvoudig:

1. Selecteer de klanten waar je graag meer business wilt doen.
2. Bepaal wat de strategische posities bij deze klanten zijn om meer business te doen.
3. Stel alles, maar dan ook alles, in het werk om op of rond deze posities de beste mensen in te zetten als trusted advisor!
4. Houd een keer per maand een thema-meeting per klant met de trusted advisors en een aantal inhoudelijke experts. Deze "Customer Innovation Team" meetings moeten iedere keer minimaal 1 pro-actief voorstel naar de klant opleveren. Geen voorstellen, geen succes...

Door dit recept consequent toe te passen ontstaat er een steeds grotere hefboom voor meer omzet. Na verloop van tijd komt er een moment dat alles wat voorheen maar niet leek te lukken vanzelf lijkt te gaan. Niemand kan precies aanwijzen waardoor die verandering precies is ontstaan. Behalve degene die de kracht hebben ingezien van de trusted advisor... 

Tot slot
Bijna alle organisaties zijn er zich van bewust dat de sleutel tot meer omzet ligt bij een grotere "customer intimacy". Daarom organiseren meer en meer bedrijven zich rondom de klant. Hoewel dit een belangrijke stap is, is dit onvoldoende om snel succesvol te zijn. De belangrijkste verandering is dat het denken vanuit de klant onderdeel wordt van de bedrijfscultuur en dat de inbreng van klantkennis structureel in de organisatie wordt verankerd. De aanpak rondom de "trusted advisor" is heel geschikt gebleken om organisaties bewust te maken van de noodzakelijke verandering en hoe je met relatief kleine ingrepen veel kunt veranderen.

Wil je een groter marktaandeel in een krimpende markt, bouw dan je strategie consequent rondom de "trusted advisor"...

The New Boys Network

Is er een stevige management uitdaging waarbij externe hulp nodig is? Geen zin om weer voor veel geld management consultants in te huren voor een advies wat u zelf ook had kunnen bedenken? Doe dan een beroep op het "New Boys Network"...

In de huidige turbulente economische tijden heeft menig bedrijf een forse uitdaging om het hoofd boven water te houden. Om de winst op een acceptabel niveau te houden zijn de kosten inmiddels tot een minimum beperkt. Er is eigenlijk nog maar één manier om te overleven: het vergroten van het marktaandeel en de winst door de dingen substantieel anders te bekijken en aan te pakken. Vernieuw of verdwijn.

Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Natuurlijk is er binnen het bedrijf al vaak nagedacht over nieuwe producten en diensten, maar ook de concurrentie zit niet stil. Een eventuele herpositionering is overwogen. Het business model is tegen het licht gehouden. Er is advies ingewonnen bij management consultants. Enzovoort, enzovoort. Maar al deze initiatieven hebben nog niet tot de juiste ideeën geleid. Er zijn wel oplossingen bedacht, maar deze zijn "meer van hetzelfde". De reden: bedrijfsblindheid voorkomt baanbrekende oplossingen. Wat nu?

Om deze impasse te doorbreken is er maar één optie: betrek getalenteerde mensen met een zeer diverse achtergrond en ervaring bij het vinden van de oplossing. Onderzoeken naar succesvolle innovaties wijzen keer op keer uit dat teams van mensen met diverse achtergronden tot de meest creatieve oplossingen komen. Kortom, creëer een eigen "New Boys Network".

Hoe? Iedereen heeft een persoonlijk netwerk. Met social media platforms zoals LinkedIn, Facebook en Twitter groeit dit netwerk bovendien iedere dag. Breng vanuit dit netwerk een denktank van ervaren managers, jong en oud en uit verschillende branches bij elkaar om te helpen om tot creatieve en baanbrekende oplossingen te komen. Wees selectief, want de kennis, kunde, creativiteit en vooral de dynamiek die in de groep gaat ontstaan bepaalt het succes. De juiste samenstelling van het team is uiteraard afhankelijk van het op te lossen probleem...

De vraag is natuurlijk of deze, meestal druk bezette, mensen bereid zijn om tijd te investeren in het oplossen van het probleem van een ander. Wat worden ze er zelf beter van? In de eerste plaats zullen de meeste mensen die voor een dergelijk initiatief worden gevraagd zich gevleid voelen en dus graag tijd vrijmaken. Bovendien krijgen alle deelnemers de kans om ook voor het eigen bedrijf inspiratie op te doen. En 'last but not least' kunnen alle deelnemers een beroep doen op de kracht van het ontstane netwerk.

Dit voorbeeld gaat voornamelijk over het betrekken van mensen van buiten het eigen bedrijf om te helpen bij het creatieve proces. Binnen grote bedrijven valt al heel erg veel winst te behalen door de juiste mensen van verschillende afdelingen bij elkaar te brengen om nieuwe ideeën te genereren. Zoek simpelweg de creatieve geesten binnen het bedrijf en breng deze in verschillende samenstellingen bij elkaar als er behoefte is aan vernieuwende initiatieven. Hier zou veel vaker en structureler gebruik gemaakt van kunnen en moeten worden.

De tijden van gebaande paden en een "fast follower" strategie zijn definitief voorbij. Geen enkele onderneming kan zich nog veroorloven om niet voortdurend te vernieuwen. Om dat te bereiken moet aan heel veel voorwaarden worden voldaan en de af te leggen weg naar een intrinsiek innovatief bedrijf is lang en moeizaam. Maar er is geen keus. Is er echter vandaag al behoefte aan baanbrekende initiatieven, creëer dan op een slimme manier een eigen innovatienetwerk: The New Boys Network...

De visie van Arsene Wenger

In de Telegraaf van 1 oktober jl stond een mooi artikel van Marcel van der Kraan over Arsene Wenger, coach van voetbalclub Arsenal. De titel: "Coach met een visie". In het artikel wordt beschreven met welke filosofie Wenger al 15 jaar richting geeft aan de successen van Arsenal. Deze visie bevat een aantal ideeën die 1-op-1 toepasbaar zijn buiten de sport...

  

Een aantal citaten uit het artikel:

Direct na zijn aantreden als coach bij Arsenal begon Wenger te bouwen aan grote teams. Hij had een neusje voor het ontdekken van talent en maakte van veel voetballers topspelers.

Het zoeken en vinden van talent als basis van een structureel gezonde organisatie is zondermeer ook van toepassing buiten de sport. Eigenlijk zou iedere organisatie zich tot doel moeten stellen om voortdurend actief uit te kijken naar nieuw talent en daarbij zeer hoge maatstaven te hanteren. In de praktijk van alledag gaan de meeste organisaties pas voor key-functies werven op het moment dat een dergelijk functie vrij komt. Bovendien gaat de voorkeur van grotere bedrijven (zeker voor key-functies) vaak uit naar ervaren mensen die hebben bewezen een dergelijk rol aan te kunnen. Natuurlijk, een zekere keuze, maar niet een die een organisatie nieuwe impulsen geeft...

Wenger geeft spelers op de training veel vrijheid. Hij wil niet dat ze geprogrammeerd voetballen. Zelfs een jeugdspeler krijgt geen langdurige uitleg. De trainer rekent volledig op de gescout intelligentie en techniek van de spelers om in het veld met de juiste antwoorden te komen. "..." Arsene creëert topspelers niet door coaching maar door ze ruimte te geven om te experimenteren en zich te ontwikkelen. Hij haalt de angst bij jonge spelers weg, vertelt ze continu hun inzicht te gebruiken.

Als een organisatie de keus heeft gemaakt om zich met talenten te verrijken is het essentieel dat deze mensen de ruimte krijgen om te groeien. Een talent binnenhalen en inzetten op een vastomlijnde functie en voorkauwen wat er moet gebeuren leidt tot al snel tot "bedrijfsassimilatie". Daarmee is het effect van vernieuwende inzichten en ideeën snel en professioneel de kop in gedrukt en dat is nu net niet de bedoeling...

Daarbij hanteert Wenger tot in het extreme fitheidsstatistieken. Een oudere speler met slechte cijfers wordt verkocht.

Op het moment dat het doel is om een top-organisatie neer te zetten moet er niet alleen voortdurend nieuw talent worden gezocht, er moet uiteraard ook ruimte voor deze talenten worden gemaakt. Dat kan alleen maar door mensen die onvoldoende vernieuwing kunnen brengen of anderszins hun functie niet briljant uitvoeren te vervangen. Zonder de juiste mensen op de juiste plek geen langdurig succes...

Oudere, dure spelers kopen staat haaks op zijn visie. Hij wil jeugd.

"...".

Wat Manchester City en Chelsea doen met behulp van Arabische of Russische eigenaren noemt hij 'financiele doping'. Het pompen van honderden miljoenen in een team zonder visie en opleiding vindt hij een tijdelijk, ongezond middel om kortstondig succes te boeken. Manchester City leed in de afgelopen zes jaar 530 miljoen euro verlies op de aankopen. Chelsea 250 miljoen. Arsenal boekte echter 52 miljoen winst.

"..."

Arsenal is getransformeerd naar een club met normen en waarden, een eigen speelstijl, een jonge selectie, met spelers die zich gedragen en met een schitterend station en fraai trainingscomplex. Er zijn drie clubs die al 14 jaar achtereen in de Champions League spelen: Real Madrid, Manchester United en Arsenal...

Sommige bedrijven kiezen er voor om het bedrijf door een "ingehuurde" briljante CEO te laten leiden. Deze leider bepaalt de visie en ontwikkelt de strategie van het bedrijf. Vervolgens ziet hij of zij er op toe dat "capabele helpers" de juiste dingen doen door strak te sturen. Vaak leidt dit tot grote successen, tenminste, zolang de betreffende CEO het bedrijf leidt. Het succes wordt bepaalt door de persoon die de organisatie leidt en niet door de organisatie als geheel. Op het moment dat de briljante CEO het bedrijf verlaat worden de resultaten snel minder. Dit in tegenstelling tot een bedrijf waarvoor de visie, strategie en de normen en waarden "in de genen" zitten. Door met enthousiaste, getalenteerde mensen te werken, die op te leiden en mee te nemen in de bedrijfsfilosofie wordt deze voortdurend versterkt. Dan is er een basis gelegd voor langdurig succes. De vraag is of dit ook bij Arsenal het geval is...

Arsene Wenger is een trainer met een duidelijke visie. Hij houdt het eerste elftal en de hele Arsenal organisatie jong, getalenteerd, creatief en gemotiveerd. Het blijkt in de zeer turbulente voetbal wereld al 15 jaar een recept voor succes. Drie Engelse landstitels (in 2004 zelfs ongeslagen kampioen), vier FA cups en de finale van de Champions League in 2006 zeggen genoeg. De laatste jaren zijn de resultaten minder aansprekend, een signaal om een nieuwe impuls te geven aan de ingeslagen weg?

Ik geloof erg in een duidelijke en door de hele organisatie gedragen visie. Organisaties met een visie en een intrinsieke motivatie zijn succesvol en houden koers tegen alle stromen in. Een belangrijk concurrentievoordeel in tijden waarin niets meer zeker lijkt...

Verander je leven met Priority-Today

Wie wil er niet zijn of haar idealen, dromen of zakelijke ambities werkelijkheid maken? Maar hoeveel mensen brengen dit in de praktijk? Bijna niemand. We dompelen ons massaal onder in de dagelijkse sleur en leven het leven zoals het zich aandient. De dagen vliegen voorbij. ‘Wat gaat de tijd toch snel’. Dag na dag, maand na maand, jaar na jaar… Iedere dag vragen we ons af wat we eigenlijk hebben gedaan. We werken hard, maar doen we de goede dingen? Houden we in alle drukte zicht op wat voor ons werkelijk van belang is? Helaas blijven voor de meeste mensen dromen slechts dromen en maar weinig mensen hebben de carrière die ze ambiëren. De vraag die we ons moeten stellen is: wat moet er veranderen om de dingen te doen waar je nooit aan toe komt, maar die je eigenlijk zou willen doen.

Het slechte nieuws is, er is geen simpele oplossing. Want dan hadden niet zoveel mensen hetzelfde probleem. De enige manier om de dagelijkse routine te doorbreken is om voor jezelf een duidelijk doel te stellen iedere dag een stap richting dit doel te zetten. Dat lijkt eenvoudig maar is het niet. Dit vraagt om een structureel andere mindset en aanpak, los van de onmisbare dagelijkse takenlijsten.

De 3 principes

1. Schrijf ’s ochtends als eerste je doel op een Pr!or!ty-Today post-it, met de activiteit die je die dag gaat uitvoeren om je doel te realiseren.
2. Start de dag met het werken aan deze ene Priority-Today activiteit. Start onder geen beding je email, voordat je de Priority-Today activiteit hebt uitgevoerd. Begin je de dag niet met het werken aan je Priority-Today activiteit, dan komt het er niet meer van.
3. Hou je dagelijkse todo lijst en je Priority-Today activiteit nadrukkelijk gescheiden. Het zijn twee verschillende grootheden.

Voorbeelden

• Doel: een nieuwe baan zoeken
• Actie dag 1: CV bijwerken
• Actie dag 2: Headhunters selecteren
• Actie dag 3: Begeleidende brief maken
• Actie dag 4: Headhunters benaderen
• Doel: het starten van een eigen onderneming.
• Actie dag 1 - ..: Marktonderzoek (laten) doen (opsplitsen in acties die in een dag uitgevoerd kunnen worden)
• Actie dag x: Businessplan schrijven
• Actie dag y: Investeerders benaderen
• ...
• Doel: een wereldreis maken.
• Doel: je racelicentie halen.
• ...

De dagelijkse acties mogen niet teveel tijd kosten, niet te ingewikkeld zijn en niet ten koste gaan van de todo lijsten (want die dingen moeten ook gebeuren). Stel jezelf bovendien bij iedere actie de vraag "Als ik vandaag alleen deze actie afrond, ben ik dan tevreden?".

Zakelijke toepassingen

Naast deze voorbeelden kan de Pr!or!ty-Today aanpak uitstekend worden toegepast in een zakelijke context. Bijvoorbeeld:

• Managers delen aan het begin van het jaar Pr!or!ty-Today post-its uit om iedereen te motiveren om dagelijks een actie uit te voeren die een bijdrage levert aan de bedrijfs- of afdelingsdoelstellingen. Door expliciet gezamenlijk aan een doel te werken neemt de motivatie toe. Er worden maandelijks Pr!or!ty-Today meetings gehouden om te kijken of de gezamenlijke doelen worden bereikt.
• Bij het jaarlijkse doelstellingen gesprek worden de Pr!or!ty-Today post-its aan medewerkers uitgedeeld als praktisch hulpmiddel om daadwerkelijk aan de persoonlijke doelstellingen te werken.
• Professionele coaches gebruiken de principes van Pr!or!ty-Today en de post-its om mensen aan hun doelstellingen te laten werken.

Dus...

Alles is mogelijk, maar het gaat uiteindelijk om de wil om jezelf te veranderen. Als je het leven wilt leven zoals jij dat wilt, bedenk dan een duidelijk doel en dwing jezelf om iedere dag een actie af te ronden die je een stap dichter bij dat doel brengt. Gebruik de Pr!or!ty-Today post-its om te zorgen dat het niet bij goede voornemens blijft. Op deze manier kom je los van de dagelijkse routine en ga je bezig met de dingen die je een stap verder brengen in het leven. Maak gebruik van je talenten en doe de dingen die je leuk vindt. Je hebt meer energie en je leven zal nooit meer hetzelfde zijn... Maak het verschil met Priority-Today!

Het Nieuwe Schuldgevoel

Het Nieuwe Werken is "in". Op radio, TV en internet wordt veel aandacht besteed aan de voordelen die Het Nieuwe Werken ons gaat brengen. Door de mogelijkheid om plaats en tijd onafhankelijk te werken worden "kenniswerkers" in staat gesteld werk- en privé naadloos op elkaar aan te laten sluiten, wordt reistijd beperkt, het milieu gespaard, gaat de productiviteit omhoog en last but not least kosten bespaard. Ik geloof in het concept van Het Nieuwe Werken, maar of het ook lukt om het in de praktijk te brengen...

In de afgelopen jaren heb ik regelmatig thuis gewerkt. Meestal om een businessplan af te maken, stukken te lezen of andere dingen te doen die langdurige concentratie vragen. Mijn ervaring: dit werkt uitstekend, op een thuiswerkdag ben ik aanzienlijk productiever dan op kantoor. Maar... dit is slechts een voorbeeld van plaats onafhankelijk werken (of eigenlijk: telewerken). Bovendien, nog steeds werk ik op deze thuiswerkdagen dezelfde uren als op kantoor: van half negen 's ochtends tot zes uur 's avonds.

De stap om naast plaats ook tijd-onafhankelijk te werken blijkt (in mijn geval) aanzienlijk groter. Afgelopen week had ik er na een aantal avonden doorwerken op donderdagmiddag rond een uur of drie genoeg van. Ik besloot dat het even voldoende was geweest en dat ik de rest van de middag zou besteden aan het lezen van een boek. Na ongeveer een kwartier sloeg het toe: een niet te onderdrukken schuldgevoel. Na jaren geprogrammeerd te zijn om minimaal "van negen tot vijf" met werken bezig te zijn bleek dit te voelen als spijbelen. En dat terwijl mijn smartphone naast me op de bank lag om in ieder geval bereikbaar te zijn. De volgende gedachte was: als dit al een schuldgevoel oplevert, wat gebeurt er dan als ik een keer op een werkdag met mijn dochter op pad ga?!?

Maar goed, stél dat ik na de nodige oefening mijn overdreven plichtsbesef heb overwonnen, hoe gaat mijn werkomgeving er op reageren dat ik er af en toe wat andere werktijden op na hou? Bij veel collega's zal dit - ondanks de support voor de principes van Het Nieuwe Werken - toch de wenkbrauwen doen fronsen...

Mijn conclusie (mits ik enigszins representatief ben): acceptatie voor plaatsonafhankelijk werken is er bij de meeste bedrijven en werknemers wel (hoewel je je kunt afvragen wat de reacties zijn als iemand tijdens een videocall in een strandtent blijkt te zitten...). Voor tijdonafhankelijk werken moet aanzienlijk meer worden overwonnen. Op dat gebied is een forse cultuuromslag nodig. Een kwestie van doorzetten, je over je schuldgevoel heen zetten en geen aandacht besteden aan de rare blikken op kantoor. Ik ga er voor...

(P.S. Nu ook nog zorgen dat als medewerkers van mijn business unit op deze manier werken, ik dit ook zonder rare blikken van mijn kant en in het volste vertrouwen accepteer... :-) )

Management en Social Media

Na een aantal maanden experimenteren met de mogelijkheden van Facebook, Twitter en LinkedIn zie ik een aantal groepen die zeer actief zijn. Het zijn met name communicatie adviseurs, ZZP-ers en publicisten die succesvol gebruik maken van de nieuwe mogelijkheden. Op het gebied van managementtheorieën en ondernemen groeit het aantal boeken over de toepassing van social media razendsnel. En het aantal zelfbenoemde experts daarmee ook... Wat ik nog niet veel ben tegen gekomen zijn managers die binnen grote ondernemingen succesvol zijn geweest in het toepassen van social media. Uiteraard zijn er wel succesverhalen te vinden, maar de vraag is of dit niet de gewenste situatie beschrijft in plaats van de werkelijke situatie...

Ik heb me tot doel gesteld om in 2011 een succesvol social network op te bouwen dat samen met mij de businessdoelstellingen voor 2011 gaat realiseren. Daarbij moet de motivatie vanuit het netwerk komen in plaats van vanuit de maandelijkse salarisbetaling. Dus niet meer als manager met een managementteam, maar veel meer als facilitator van een businessthema waar mensen "warm" voor lopen en op die manier successen behalen.

Het wordt nog een hele klus, als "believer" in een omgeving die wat conservatiever in elkaar steekt. Maar het doel staat helder voor ogen, we gaan toekomst schrijven door de principes van social networking succesvol in de dagelijkse praktijk toe te passen! Wordt vervolgd...

Dienstosaurussen

U kent ze vast wel, de collega's met meer dan 25 dienstjaren die onopvallend en ongemotiveerd rondlopen. Reorganisatie na reorganisatie overleven ze omdat ze te duur zijn om te ontslaan. Goed voor de sfeer is het niet en ze lopen vaak meer in de weg dan dat er een nuttige bijdrage wordt geleverd. Wat te doen met deze "dienstosaurussen"?

Iedereen die in een dergelijke situatie is terecht gekomen heeft ergens tijdens zijn of haar carrière op het punt gestaan het bedrijf te verlaten omdat "de rek er uit was". Het einde van de persoonlijke groei was in zicht of bereikt. Door op dat moment voor zekerheid te kiezen en niet voor het volgen van de eigen passie/ ontwikkeling worden de dienstosaurussen geboren.

Gerard Kleisterlee

Gerard Kleisterlee

Vandaag was ik in de gelegenheid om in "petit comité" een twee uur durende masterclass met Gerard Kleisterlee te volgen. Het betrof een initiatief vanuit Schouten en Nelissen in samenwerking met het Liliane Fonds, waar dhr Kleisterlee lid van het Comité van Aanbeveling is. Onderwerp van gesprek: visie, authenticiteit, verbindend leiderschap en rolmodellen.

Ik heb voor mezelf een aantal interessante dingen uit deze meeting meegenomen:

Mailmenietje

De laatste jaren lijkt de dagelijkse maillawine binnen bedrijven naar een hoogtepunt (dieptepunt?) te bewegen. Ik ken mensen die per dag meer dan honderd(!) zakelijke emails ontvangen. Om mij heen zie ik heel veel collega's die ten prooi zijn gevallen aan de mailverslaving die dergelijke hoeveelheden mails met zich meebrengt. De hele dag zijn ze bezig om op mails te reageren en maken geen enkele voortgang op de dingen die er echt toe doen.

Onorthodoxe maatregelen zijn noodzakelijk. Zo lees ik mijn mail nog maximaal één keer per dag gedurende één uur (en ben van plan dit verder terug te brengen naar drie keer per week) om verslaving (en een zachte zakelijke dood) te voorkomen. Daarnaast heb ik alle abonnementmails opgezegd en heb ik een grote hoeveelheid "rules" op mijn inbox gezet. Deze rules handelen voor mij dagelijks een kwart tot de helft van mijn mail af. Ik zie bij het opstarten van de inbox één voor één alle ter informatie mails direct naar de 'deleted items' verdwijnen en wordt bepaalde terugkerende mail direct gearchiveerd in de juiste "personal folders". Heerlijk om te zien hoe je inbox voor je ogen halveert terwijl je van een kop koffie geniet...

Mailmenietje

Nu is het tijd voor de volgende stap. Ik introduceer hierbij het "mailmenietje". Een icon dat je onderaan je mail kunt opnemen om daarmee aan te geven dat je niet gediend bent van allerlei overbodige(!) mail. Dit moet verzenders er toe aanzetten om goed na te denken of wat ze naar je versturen werkelijk noodzakelijk is...

Nu we toch bezig zijn: mogelijk is er ook behoefte aan een "twittermenietje", "belmenietje" of "smsmenietje". Maar misschien draaf ik nu een beetje door ;-)

Vandaag weer energie gestoken is die medewerker die alleen maar de hele dag kan klagen. Verschrikkelijk! Niks is goed, iedereen doet het fout en je inzichten zijn volgens hem bij het gekke af. Waarom stoppen we als manager toch elke keer weer tijd in dit soort mensen. De klagers??? Je kunt ze toch niet overtuigen. Het liefst wil je ze ontslaan of misschien zelfs wel 'slaan'. Maar toch, als je weer een beetje energie hebt dan probeer je het weer. Al is het alleen maar voor het idee dat jij als 'super'manager deze man nog wel kan keren. Je kunt tenslotte niet iedereen ontslaan. Heb jij ook wel eens het idee: Ligt het nu aan mij of aan hen? Een goede tip is welkom.

De Ontkaderingsweek

Welke manager heeft na jaren bij hetzelfde bedrijf of in dezelfde branche niet het gevoel inspiratie te missen? Bij iedereen komt het moment waarop je het gevoel hebt voornamelijk platgetreden paden te bewandelen. De "vernieuwende" ideeën uit de bekende omgeving lijken met de dag minder vernieuwend. Bedrijfsblindheid ligt op de loer. En dan? Doorbreek de ban, "ontkader"!

Er valt veel te leren van "best practices" bij andere bedrijven en met name bij bedrijven in andere branches. Door goed te kijken hoe andere bedrijven omgaan met bedrijfsaspecten zoals visie/ strategie, HR, verkoop, innovatie etcetera worden de bestaande kaders doorbroken en nieuwe ideeën opgedaan.

Hoe kan de "ontkaderingsweek" het best worden ingevuld? De volgende ingrediënten zijn belangrijk:

Businessplan op 1 A4: Business Building Blocks

Businessplannen, ieder jaar weer een terugkerende bevalling. In stapels met "slideware" worden de plannen voor het komende jaar toegelicht. Gewapend met het businessplan en het bijbehorende budget worden de "onderhandelingen" met het topmanagement gevoerd. Na het akkoord van de directie verdwijnt het businessplan in een lade en gaan we over tot de orde van de dag. De goede voornemens verdwijnen daarmee als sneeuw voor de zon. Dat moet en kan anders...

Hoe werken op gevoel de toekomst bepaalt

Iedere onderneming heeft haar eigen identiteit. Deze identiteit bestaat onder andere uit een uniek gevoel dat de stakeholders bij het bedrijf hebben. Een dergelijk gevoel is nauwelijks onder woorden te brengen, maar wel essentieel om rekening mee te houden  bij het nemen van beslissingen. Een business moodboard is een onmisbaar instrument om het ongrijpbare bedrijfsgevoel tastbaar te maken.

Iedereen is het er inmiddels wel over eens dat bedrijven die kans zien om de harten van hun werknemers en klanten te veroveren aanzienlijk succesvoller zijn dan bedrijven die hier niet in slagen. Echter, tot op de dag van vandaag gaat alle (management) aandacht uit naar het opstellen van visies en strategieën voor de (middel)lange termijn en de daarvan afgeleide jaarplannen. Hoewel deze plannen noodzakelijk zijn, raken de volzinnen en puntige acties zelden het hart van werknemers en klanten. Het business moodboard kan deze leemte invullen...

De bedrijfsidentiteit als compas voor de toekomst

Ik laat me graag inspireren door de visie en strategie van vernieuwende CEO's. Bij het lezen van interviews met deze mensen leest valt me keer op keer op hoe eenvoudig én geniaal tegelijk hun ideeën zijn.

Een goed voorbeeld van een CEO met een heldere visie en strategie is de CEO van Lotus (fabrikant van sportauto's), Dany Bahar. Voordat hij bij Lotus kwam werken was hij Brand Manager bij Ferrari. Bahar heeft de (on)dankbare taak om het al 15 jaar verliesgevende Lotus weer winstgevend maken. De richting die hij de komende decennia voor Lotus heeft uitgezet bevat de volgende ingrediënten.

Snelcursus "Leven zonder werkverslaving"

Uit: "Een werkweek van 4 uur".

Een Amerikaanse zakenman ging op doktersadvies op vakantie naar een dorpje aan de Mexicaanse kust. Omdat hij niet kon slapen na een urgent telefoontje van kantoor de eerste ochtend, liep hij 's nachts naar de pier om tot rust te komen. Een klein bootje met één visser aan boord had aangelegd en in de boot lagen verschillende grote geelvintonijnen. De Amerikaan complimenteerde de Mexicaan met de kwaliteit van zijn vissen.

'Hoe lang heb je er over gedaan om ze vangen?' vroeg de Amerikaan.
'Maar heel even' antwoordde de Mexicaan in verbazingwekkend goed Engels.
'Waarom blijf je dan niet langer op zee om meer vis te vangen?' vroeg de Amerikaan vervolgens.
'Ik heb genoeg om mijn gezin te onderhouden en er een paar aan mijn vrienden te geven' zei de Mexicaan terwijl hij de vissen in een mand deed.
'Maar wat doe je de rest van de tijd?'
De Mexicaan keek hem aan en lachte. 'Ik slaap uit, vis wat, speel met mijn kinderen, houd siësta met mijn vrouw Julia en wandel iedere avond naar het dorp waar ik wijn drink en gitaar speel met mijn vrienden. Ik heb een druk leven señor.'

De Chief Innovation Officer

In de hitte van de strijd om op de korte termijn te overleven is het voor de meeste multinationals noodzakelijk gebleken om hard in de kosten te snijden en processen te optimaliseren. Nu de rook van de recessie langzaam optrekt zijn alle ondernemingen zo slank als maar mogelijk is. Bedrijfsanorexia dreigt.

6 lessen van topcoaches voor topmanagers

Het staat iedereen vast nog duidelijk voor de geest, de tweede plaats op het wereldkampioenschap voetbal afgelopen zomer. Met een duidelijk en gedeeld doel voor ogen (wereldkampioen worden) trok het Nederlands elftal ten strijde.

De "basis elf" stond vast wat voor veel duidelijkheid en rust bij de spelers zorgde. De opstelling was er - met twee verdedigende middenvelders - op gericht om de traditioneel zwakke plek van het Nederlandse voetbal - de verdediging - te versterken en zodoende zo min mogelijk doelpunten tegen te krijgen. Met een briljante en op de aanval gerichte spelverdeler kon daarnaast effectief worden aangevallen. Door tegenstanders uitgebreid te analyseren kon met de sterke punten rekening worden gehouden en van de zwakke punten worden geprofiteerd. Kortom: er werd een eenvoudige maar effectieve strategie gevolgd die zeer succesvol bleek.

Detachering 2.0

In de afgelopen jaren is detachering van dienstverlenend personeel langzaam maar zeker in een andere volwassenheidsfase gekomen. Al jaren stijgen de kosten van salarissen iets meer dan de uurtarieven waardoor het rendement op detachering stukje bij beetje minder is geworden. Het gevolg van deze trend was onder andere dat bij de meeste grote dienstverleners vanaf ongeveer 2002/ 2003 ook naar kostenbesparingen is gekeken. Zo zijn bijvoorbeeld leaseregelingen aangepast, onkostenvergoedingen onder de loep genomen en is er in die periode in zijn algemeenheid goed gekeken naar de arbeidsvoorwaarden.

De huidige crisis heeft vervolgens de regels van het detacheringspel in één keer volledig op zijn kop gezet. Grote ondernemingen waren genoodzaakt om snel veel kosten te besparen en hebben forse kortingen op de uurtarieven bedongen. Aangezien de kosten voor IT bedrijven voornamelijk bestaan uit salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden was het nauwelijks mogelijk de kosten mee te laten dalen met de opbrengsten. Hierdoor kwam het rendement zwaar onder druk te staan. Slechts door op zeer creatieve manieren alsnog op niet-personeelsgerelateerde kosten te besparen hebben alle grote dienstverleners hun rendement voor de korte termijn betrekkelijk veilig weten te stellen.

Management selectie: niet polderen!

Het selecteren van de juiste managers is niet eenvoudig. Er worden - terecht - zware eisen gesteld aan de kennis en ervaring van deze leidinggevenden.

Na een goed gesprek met een kandidaat die op papier én in het gesprek heeft aangetoond over de juiste "skills" te beschikken blijft er toch vaak een onbestemd gevoel hangen over de geschiktheid van de betreffende persoon. Maar waar zit 'm dat nou in?

Inderdaad kan een kandidaat de "perfect match" zijn op basis van zijn of haar kennis en ervaring, maar toch niet de juiste persoon zijn voor de job. Dit extra criterium gaat over iemands uitstraling; is iemand een leider of niet en is er een "fit" met de cultuur binnen de organisatie.

Maken de mensen het verschil, of (nog) niet?

Een onderneming is zo succesvol als de mensen die er werken. Dit geldt voor alle geledingen van een bedrijf. Deze "waarheid als een koe" is bij iedereen genoegzaam bekend en toch zijn er maar heel weinig organisaties die hier bij hun personeelsbeleid consequent op sturen. Het gevolg: een middelmatige organisatie.

Het structureel verbeteren van de kwaliteit van de mensen begint aan de top. Als daar een zwakke leider zit die zwakke managers om zich heen verzamelt beginnen de problemen. Immers, deze managers verzamelen ook niet de beste mensen om zich heen etcetera. In een grote organisatie met meerdere hierarchische lagen vindt een dergelijke afkalving van kwaliteit langzaam maar zeker plaats waardoor de effecten niet of nauwelijks zichtbaar zijn. Tot op een bepaald moment de resultaten van de onderneming achterblijven op die van de concurrent en iedereen zich afvraagt wat de reden hiervoor is.